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內容來自sina新聞
還原最完整的萬科轉型紀錄萬科ge自己的命??在中國，沒有一個行業像房地產業那樣，動蕩不斷又難以捉摸——這在2014年尤為明顯。
??政府調控的態度今年變臉瞭。
??11月，央行全面啟動降息——調控手段的確更市場化瞭。雖然樓市並沒有因此回暖，但這代表政府在意願上要給這個行業松綁。而在幾個月前，開發商幾乎看不到這種希望，有人甚至以出售公司的方式離場。
??盡管市場低迷，房地產公司在這一年不斷吸引眼球。萬達商業地產今年在香港完成IPO，成為中國市值最大的上市房企；恒大集團首次提出多元化發展戰略，從現代農業、乳業、畜牧業，到醫療、文化及光伏行業，其多元化的速度和方向令人吃驚；而年度最惹人註目的鬧劇也發生在這個行業，因創始人宋衛平反悔，融創對綠城的收購中途生變。
??在不消停的2014年，萬科集團總裁鬱亮的身份也發生瞭一個前所未有的變化。
??“是合夥人，這很容易回答。”被問及現在如何定義自己的身份時，鬱亮不假思索地說。此前很長一段時間內，鬱亮都被視為本土公司培養起來的第一代“職業經理人”。
??一項“合夥人制度”在這傢中國最大的房地產公司推廣開來，鬱亮和超過1300名員工都增持及購買瞭公司股票，從而成為公司的“合夥人”。作為一種重在激發個人潛能、強調利益共享的管理制度，合夥人制度多運用於法律、咨詢、建築等行業，近年逐漸被技術公司靈活運用。被房地產公司啟用，在國內尚屬首次。
??不僅是管理制度和激勵方式的變革，這傢巨型企業隨之進行瞭層級精簡，以及種種新業務的嘗試——包括此前曾宣稱不會進入的領域，比如商業地產。
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??總之，合夥人制度觸發瞭萬科一系列的自我變革。
??如果這一切發生在以創新為己任的初創公司，或許不值一提。但就規模和影響力來說，萬科都穩坐中國內地房地產業的頭把交椅，它的變革註定是高難度的。
??在經過30年快跑之後，萬科已身染“大公司病”——在管理學上，這幾乎被視為大型公司的“不治之癥”。再加上萬科所處的行業充滿不確定性，公司很難完全掌握自己的命運。
??當然，也正因為難度足夠高，而立之年的萬科才成為我們2014年年度公司的首選。
??“職業經理人”鬱亮在2014年變成萬科的“合夥人”。
??拿到2013年前一年的稅後薪水861萬元後，除瞭公益募捐，鬱亮把所有的錢都用來購買萬科股票瞭，他共買進100萬股。這一消息披露的3月10日，萬科股價上漲4%。此後，鬱亮持有730.62萬股萬科股票，而該公司創始人王石持有761.72萬股。
??鬱亮認為，和“職業經理人”相比，“合夥人”與萬科的關系“更親密一些”。
??更親密卻不意味著更甜蜜。相反，可能意味著個人要更直接地面對公司的順境與逆境。
??萬科的業績並不差。自從2009年銷售收入在業界首次突破千億規模，此後持續上升，2014年突破瞭2000億元。但鬱亮卻從中看到隱憂。
??“2010年前後中國富豪排行榜開始發生一些變化，我感覺到‘白銀’時代可能要來瞭。”在2014年初冬，鬱亮接受《第一財經周刊》專訪時說。
??那一年的《福佈斯》中國富豪榜上，百度總裁李彥宏首次進入前三名。這份榜單從2005年開始盤點，前三甲一直被傳統行業的企業傢包攬，從未有互聯網公司的掌門人。而到瞭2014年，前三名已經全部來自互聯網企業。鬱亮意識到，國傢經濟結構在發生微妙轉變，對於他所在的房地產行業來說，高增長、高利潤的黃金時代可能就要過去瞭。
??2014年，他不斷對外提及的正是“白銀時代”，房地產行業進入中速發展階段。他並不認為這很壞，不是“青銅”或者“黑鐵”時代。他說這話時顯得輕松自信。
??他在2010年前後開始思考行業變化或許並非偶然——至少內部的變動讓他對外界變化更敏感。盡管鬱亮1999年便接替王石擔任總經理，他們之間就此形成瞭“王石關心不確定的事情，鬱亮關心確定的事情”的分工。但2010年前後，鬱亮需要同時關心“確定”和“不確定”的事情，外界開始把鬱亮稱為“接班人”。2011年春天，萬科創始人王石前往美國遊學。
??外界的關註洶湧而來，鬱亮的曝光頻率逐步增加。面對媒體不斷的采訪需求，他每年集中邀請數百傢媒體聚集在一傢一線公司，進行對話。不過，這位財務出身的接班人自律且謹慎，他更願意談他對跑步的熱愛——隻要在總部，每天早上都會跑5公裡，而較少談行業，也極少在行業論壇或社交媒體等公共空間上發表言論——與創始人王石風格迥異。
??事實上，在萬科啟動這輪變革之前的4年間，鬱亮一直在逐漸適應新的角色。同時，萬科也隨著行業變化進入一個微妙的探索期：在白銀時代，規模化不再是衡量一傢公司是否優秀的關鍵標準，取而代之的會是什麼呢？
??為瞭不再單純依賴住宅地產形成的規模效應，萬科在盡力拓展新業務。
??這個過程中，萬科最大膽的嘗試莫過於涉足商業地產。“萬科不做商業地產。”王石曾在公開場合及自傳中如此表示，但在2011年，萬科高調宣佈進入該領域。
??萬科開展商業地產業務的一個關鍵人物是毛大慶。早在2008年，王石和鬱亮曾在北京頻繁約見為凱德置地工作瞭15年的毛大慶。在北京這種需要特殊資源的市場，萬科北京公司成績一直不見起色，而毛大慶在北京為凱德發展出20多個項目，其中包括位於北京東二環的來福士等成功的購物中心案例。毛大慶加盟萬科後，組建瞭經驗豐富的商業地產團隊，成員大多來自凱德置地和幾大商業代理行。
??作為商業地產代理商的戴德梁行，和萬科在北京昌平的項目中有合作，“他們做事不像是剛開始蓋一兩個項目的公司，做事的手法非常老到，包括內部的想法，跟外部公司的合作。”戴德梁行中國區商業顧問部主管甄仕奇對《第一財經周刊》說。
??在代理萬科昌平項目時，甄仕奇一開始並不確定客戶是否會接受萬科提出的苛刻條件。昌平位於北京遠郊，而萬科在項目裡提出的商業合作條件並沒有比北京市內的項目更為寬松。
??但招商情況以及運營效果都超出瞭他的預料。當時他不確定是否能夠以苛刻條件說服H&M這種品牌，後者在北京市內還有很大發展空間，這些品牌看到萬科的數據後，進駐瞭這傢購物中心，“萬科把調研的東西拿出來，商戶感覺在這裡是能做到生意的。”甄仕奇說，根據他掌握的數據，“現在這間購物中心周間（周一至周五）客流4萬至5萬，周末能夠達到7萬至8萬，跟城裡大部分購物中心差不多。”
??萬科依靠運作水平在北京市場贏得一席之地。5年時間裡，北京萬科銷售額到達160億元。但即使如此，遠離政治的萬科仍然難以在北京獲得優質地塊。
??更重要的是，隨著新業務的拓展，萬科內部也遇到一些發展瓶頸。
??李飛從深圳總部調至北京公司兩年後，他的獎金隻有在總部時的1/5，而獎金在總收入中占70%，折算下來總收入被腰斬。
??當各種新業務在萬科40多個分公司零星發展起來的時候，總部並不扮演親力親為的“傢長”，而是堅持做裁判員，監督比賽。在萬科一條重要的準則就是員工獎金與“ROE”高度相關。所謂“ROE”是指取得的利潤回報和占用的資本量之間的比率，它和資本周轉速度有關，在房地產這種對資本有著高需求的行業，周轉速度是關系公司生死的。
??李飛解釋說，“北京一筆錢轉一圈要3年，在南方有些城市錢轉一圈不到1年，同樣是一筆錢的效率，南方城市賺的利潤是北京的3倍，直接影響瞭收入。”
??對此，李飛能夠理解，但不見得能夠接受。“這也是萬科市場化的體現，它要強調對所有的事情公平。”他說，鬱亮和王石最大的不同在於鬱亮更為“實用”，對紀律性的要求很高。李飛最終選擇瞭離開。
??在2014年之前，萬科支付給員工的薪水不算高。“進入萬科就是一個集體主義的狀態，在價值觀上高度認同，比如不腐敗不行賄，能夠以萬科為自豪，否則你就對抗不瞭比同齡人工資低的問題”，王珂在萬科工作瞭3年，最終也選擇瞭去商業地產代理銷售公司譽翔安，“年輕人其實還好，但對於有職業經驗的人來說，收入要比同行低接近一半。”
??新業務的試水，考核標準的探索，也使萬科的內部運行出現一些矛盾——而這一切，也恰恰是2014年萬科進行變革的前奏。
??鬱亮在不斷反思：萬科賴以高速成長的“職業經理人”制度，是否再適用於新時期的發展？
??答案很明確，現在的萬科需要一種共擔的機制，讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗行業動蕩時期產生的風險。“過去黃金時代基本上不會有失敗，轉型的時候付出跟得到就未必掛鉤，會有失敗。”
??過去兩年，他的名字不斷和一些互聯網公司同時出現在媒體文章標題上，比如他帶領萬科高管拜訪瞭騰訊、華為這類IT公司，或者小米、阿裡這樣的新興互聯網公司。一時間，大傢並不能真正看清楚他要做什麼。
??事實上，通過對不同技術公司的拜訪，鬱亮深受啟發。
??“我看到這些互聯網公司的‘扁平化架構’‘去金字塔’‘去精英化’。”鬱亮說。這個洞察觸發他思考把合夥人制度引入萬科，以此解決內部激勵問題。而在國內傳統產業的企業裡，還沒人這麼做。
??要做第一個吃螃蟹的人，風險或許是無法完全規避的。鬱亮成立瞭一個“試錯小組”。
??這個小組的七八名成員，來自總部不同部門。每周一上午，這個一周最寶貴的時間，他們都要在鬱亮的辦公室開會。合夥人制度在推行過程中遇到任何問題，試錯小組都會盡快給出反饋和調整。
??“你們看到的時候，這個事情已經啟動瞭，但我們的確想瞭很久。”鬱亮說，他這幾年都在為合夥人制度的啟動做準備。
??在初步計劃裡，某個層級以上的管理層用前一年獎金中的一部分去二級市場購股。毫無疑問，這有風險，首先是獎金會減少，而這部分損失的獎金所能夠帶來的收益也並不確定。對於一些員工的猶豫，鬱亮決定直接面談。“我去瞭所有的一線公司，跟他們談。”鬱亮說，“如果你自己都沒信心，那你為什麼還選擇在萬科呢？”鬱亮反復強調說，他隻是要求某個層級以上的管理層購股，並沒有強制所有人。
??經過溝通，更多的公司人不抗拒這樣的機會。“它給瞭一個更大的杠桿，是一個創富的機制，能不能創富在於所有的合夥人能不能把業績做上去，做上去的話，未來的收益還是非常可觀。”萬科杭州分公司的宗衛國透露，以一線公司經理這個級別，他用瞭約1/5的獎金去認購股份。
??包括宗衛國的獎金，萬科超過1300人的經濟利潤獎金都被交給一個名為“盈安合夥”的公司在二級市場購股，購股後，截至2014年12月中旬，這些合夥人占公司總股份數3.3%，成為萬科A的第三大股東。“我知道賺錢多少是一回事，關鍵在於有沒有參與感，這個事很重要。”鬱亮說，合夥人解決的是員工們的身份問題。
??“這還是一個篩選的過程，篩選對萬科認同的人，是一個重新聚合的過程。大傢用鈔票去投票，這是一個積極舉措。”即便遠離瞭這傢公司，王珂仍然會觀察這傢公司發生的細微變化。
??目前來看，合夥人制度的確讓員工們更大程度上去“共擔”公司盈虧。以6月底前後合夥人購股的價格計算，當時每股8.5元左右，到12月中旬11元多的價格，股價上漲接近40%。雖然2014年分紅計劃還沒有公佈，而萬科從2013年起就提升瞭股東分紅，以2013年每10股派送紅利4.1元來計，分紅比例接近29.87%。
??公眾公司並不自由，任何決定都需要等待資本市場的反應。當今年6月萬科B轉H股之前，資本市場對於全新的合夥人制有些質疑態度。而鬱亮在3月增持萬科股份，也正是為瞭消除這種質疑聲。“資本市場首先要看我個人對公司的信心，那麼我增持，還要看管理團隊對於公司的信心。”鬱亮對《第一財經周刊》回憶說，“我們推出瞭合夥人，如果單一持股，公司可能會以市值管理為借口來做很多事情。”
??為此，萬科的“試錯小組”還設計瞭項目計劃與之配合，“如果僅僅是項目跟投，很有可能短期自利行為會發生，投資人會質疑我們是不是侵蝕它們的利潤。”
??鬱亮的財務背景在萬科的改革過程中日益顯示作用。
??俯瞰一傢房地產公司，可以把它看作是一個數百個項目的組合，而萬科是一個由三四百個項目構成的組合。在這項項目跟投計劃裡，萬科設定瞭一個層級，在這個層級以上，所有成員必須跟投所在地的所有項目，而跟投數量由當地公司成員自己協商，“假設一個公司有10個項目，每個項目最少要投入30萬元，他必須得每個項目投足那麼多錢。”鬱亮介紹，這種強制性的要求隻是為瞭防止作弊行為的發生，避免某個管理層因為跟一個項目利益關聯更大，而將資源傾向該項目。
??事實上，合夥人制度帶給萬科的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能松動復雜的管理結構，從而提升團隊效率。要知道，大公司病的一個典型癥狀，便是冗餘的層級——而伴隨合夥人制度同步推廣下去的，正是一線公司的層級精簡計劃。
??“現在每個人都是一個處理和解決問題的中心，公司的資源和他的關系是對話和輔導的關系。”作為萬科一線公司高管，宗衛國對這種層級精簡深有體會，“很多事情就容易變成兩層架構，責任人和參與人，責任人對結果負責，組織其他同事一起去做一件事，上一級領導隻是指導他，但並不對結果負責。”
??作為一線公司管理層，宗衛國的工作量從今年三四月推行合夥人制度以來減少瞭。“我過去的主要工作是解決下屬沒法解決的疑難雜癥，搞不定的來找我。現在的工作是怎麼給團隊設置任務，然後怎麼輔導他們把工作做好。”
??不僅僅是公司內部，萬科還將這項制度推廣至合作夥伴。就在杭州公司說服合作公司的高管向項目入股，正準備作為“合作示范區”向其他地方公司推廣時，它們發現對手樓盤因為動工時間早有可能先開盤。以往，它們需要花很大功夫去說服合作單位，包括增加薪水趕工期，而這一次僅僅因為對方入股，最終樓盤完工時間比對方早。
??好幾個和萬科有過交往的人都認為，鬱亮是少見的“不焦慮”的企業傢。“中國大部分公司最大的動力來自於追趕，因為別人過得好，要做成它們那樣的公司，從而在公司內誘發集體共鳴，這種企業裡面天生有種恐懼和焦慮。”在王珂看來，當公司擴大到40多個分公司，與幾百個合作單位有交集時，很難依靠一種理念去形成共鳴，而利益捆綁成為最有效的方式。
??提升公司內部效率，最終的目的還是要獲取更多的收入來源——但對於一傢控股權並不在自己手上的公司而言，這一目標卻難以實現。
??由於早期脫離國企以及募集資金等原因，萬科第一大股東華潤集團持股14.94%，而包括王石、鬱亮等高管在內的管理層持股總數，也不到1%，這意味著無論王石還是鬱亮都需要向大股東交代。從2010年開始，萬科股價經歷一輪大幅下跌，而股東分紅在2010年至2013年也處於較低水平——以另一地產商保利為例，2010財年每10股分紅2.13元，而萬科僅1元。與股東低分紅相對應的是萬科高管的高薪——在2013年，國內地產公司十大收入最高的高管中，8位來自萬科。
??“大股東掏錢是為瞭錢讓持續升值的，不說幅度多少，但萬科帶來的回報率太低瞭。”王珂認為萬科在資本市場的表現，一定會引起大股東的不滿。
??如若大股東不滿意，“門口的野蠻人”對公司控制權形成威脅，公司將處於更危險的境地。就在2014年萬科的春季例會上，面對所有高管以及一線公司總經理共500多人，鬱亮重提20年前的“君萬之爭”事件，警示“門口野蠻人”還在。這並非聳人聽聞，理論上，以萬科當時不到900億元的市值計，君安證券以130億元左右即可收購萬科15%的股權，成為萬科第一大股東，成為第二大股東隻需要動用10億元左右收購1.25%的股份即可。
??鬱亮是“君萬之爭”的親歷者。當時以君安證券為首的幾個股東聯合“逼宮”，企圖奪取萬科控制權，時任董秘的鬱亮遠赴海南等地說服君安陣營的海南證券，又在A股市場上找到君安違規交易的證據，挺過瞭那一關。
??而在20年後的2014年，萬科作為一傢年銷售額約2000億元，現金流200億元的房地產公司，未來命運有多大是掌控在管理層自己手上，仍值得商榷。
??股權分散的公司獲得控制權並不容易，它們大多經歷早年不斷融資，經過最後一輪上市融資後，股權被稀釋得極少。即便如馬雲一手創立瞭阿裡巴巴，在上市前他持股份額也隻有7%左右，而為瞭保證對公司的控制權，他不顧外界眾多非議，設置雙層股權結構，保證管理層掌握有高度投票權的股份。
??而萬科在某種程度上依靠是的與大股東之間的“人情”聯系。在6月27日萬科公佈的新董事會成員名單中，萬科現今主管財務的王文金進入董事會，與王石、鬱亮一起占據3名執行董事席位，另外有4名非執行董事，3人來自華潤，1人來自平安，除此之外，還有4名獨立非執行董事，總共11人，但從公司歸屬來看，華潤、萬科系占達6人，在董事會決策時，容易取得一致意見。
??而華潤與萬科關系深厚，2014年3月底，在鬱亮從二級市場增持之後，作為萬科大股東的華潤置地幾乎同時加倉，公開資料顯示，華潤股份有限公司於3月19日和20日期間，通過深圳證券交易所交易系統增持公司A股股份2640萬股，占公司總股本的0.24%。“華潤的增持是表明一種姿態，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什麼的。”當時在國內接受媒體采訪的王石表示。
??在鞏固控制權之後，萬科管理團隊著手進行商業模式的探索。在白銀時代，原有的衡量標準“ROE”如同懸在頭頂的達摩克利斯之劍，讓這把劍不掉下來最便捷的方法是縮小“分母”，減少資本投入。
??幾年來的商業地產運營經驗，使萬科找到瞭一條不同於住宅地產的運營思路。本質上，住宅地產代表著資金快速周轉的商業模式——投入、建成後賣出，而商業地產則需要非常長的周期回收投入的資金——持有物業，然後依靠收取租金等方式逐漸獲取回報，香港一些大型地產商如鴻基或李嘉誠旗下的和記黃埔等都選擇這樣的模式。
??萬科沿襲瞭凱德置業的模式——通過房地產投資信托基金和私募房地產基金實現資產證券化，形成有機的退出機制，適時回收資本以作進一步投資、擴張之用。事實上，這也類似於全球頂級地產公司鐵獅門“地產+金融”的運營模式。
??據接近項目的人透露，在昌平金隅萬科商業中心修建好之後，按20億元估值，萬科將40%的股份賣給瞭美國私募股權基金麥格理，回款8億元。麥格理扮演的是有限合夥人（LP），即做投資後每年按股權取得分紅。離開萬科後目前仍在商業地產行業工作的李飛估算，外資私募基金在國內投資商業物業後，一般能夠取得7%至8%的回報率，“隻要這個開發商還算靠譜，不會讓它們本錢都丟瞭的話，它們借錢也會願意做這樣的投資，因為美國利率一般低於3%。”
??對於萬科來說，它需要保持良好的物業運營能力。“擁有物業隻要有錢就行瞭，我們是操作者，靠本事賺錢，不是靠收租賺錢，”在賣出這些物業後，萬科也被人指責淪為外資私募基金的“打工者”，但鬱亮說，“業主是誰不重要，最重要的是運營權在我們手裡拿不掉。”
??同樣面對行業下行，和恒大的多元化思路不同，萬科選擇的是一條以地產業為核心的專業化發展路徑。
??而對於萬科來說，麥格理這些外資私募基金帶來的不僅僅是資金，還包括豐富的經營經驗。與麥格理的合作模式得到驗證後，它被進一步推廣開來。在8月，萬科和另一傢美國私募基金凱雷成立資產平臺公司，二者分別持有20%和80%的股權，在計劃中，該平臺將收購萬科擁有的9個商業物業並長期持有，未來以資產證券化為目標退出。除此之台北房屋土地貸款外，雙方還會設立一傢商業運營管理公司，負責資產平臺公司持有的各境內商業物業招租和運營管理。
??鬱亮深知這些外資基金的價值，這些基金在全球各地收購並長期持有商業物業，久而久之，對於商業地產的運營也積累瞭實際經驗。在將它們引入國內項目之前，萬科在海外扮演被動投資者的角色，隻是為瞭從它們那裡習得更多的經驗。
??在舊金山管理著一傢私人基金的陳懷生和萬科在美國有所接觸，在他看來，萬科在海外特別知道自己要做什麼——“我覺得它現在在海外主要目的是去試水深淺，看看海外先進的房地產公司怎麼做事，在海外經營一個項目條條框框在哪裡。”陳懷生說。
??看起來，萬科在海外隻想以盡可能少的資金去參與大型地產商的項目。當時在紐約一個項目中，萬科作為漢斯（Hines）的被動投資者拿到瞭一部分入股權利。所謂被動投資者，一般指在項目不占據控股權利，在具體的運營和管理中也沒有決定權。萬科拿到這部分入股份額之後，希望再次出讓部分股權，於是在美國積極地尋找一些當地的基金做它的二級被動投資者。
??陳懷生所在的太平洋投資有限公司是一傢私人基金，恰好在這個項目中與萬科有所接觸。與一般基金不同的是，它的規模小，但擅長經營和物業管理。金融海嘯後，陳懷生在美國當地以低廉價格收購大量酒店和商場物業，以專業化的手段改造使其重新復活。因此，做萬科的“金主”對它來說並不是件吸引人的事，但在合作過程中，它看到瞭萬科的“精明”。
??鬱亮的確是帶著疑問遠赴紐約的。他最大的疑問便是，“深圳、上海、北京這十多二十年房子就蓋滿瞭，按照這個道理紐約早就蓋滿瞭，它在做什麼？鬱亮去瞭紐約才知道，鐵獅門、漢斯這些歷史悠久、體態龐大的地產開發商一直跟隨城市的發展去拓展生意，“隻要城市有變化就有機會，跟著城市發展去走一定可以找到這個機會。”
??鬱亮在接班之前並不是很熟悉房地產業務，這成為他的“軟肋”，但這種軟肋也讓他保持更敏感的學習狀態。他的金融背景能讓他更好地理解海外項目中的金融運作，“做的時候會發現賺錢回報率不像以前那麼高瞭，這個時候要利用各種金融手段，要借低成本的錢去做一些事情，賺一些股份利潤回來。”在鬱亮的理解中，全球化的大型地產開發商那裡，金融手段像血液一樣貫穿在公司業務的方方面面。
??鬱亮給自己制定瞭清晰的出海路線——“去全球活力中心”，包括紐約、舊金山，而接下來，他準備去倫敦和新加坡。
??“我要進猶太人的圈子。”鬱亮想帶著萬科進入最核心的地產圈，而這個圈子裡大多是猶太人，包括鐵獅門這樣的大型地產開發商，以及黑石等私募基金，多是猶太人的天下。鬱亮作為一個中國人希望能夠進入這個圈子，從而獲取到全球最核心的資源。
??從海外這些已經算基業長青的房地產公司處學到的東西，鬱亮希望用來幫助萬科轉型，在描述這種轉型時，他用瞭互聯網界時興的一個詞，搭建“生態系統”。
??“就像一片森林。”鬱亮說，在這片森林裡，有些主要的大樹，比如住宅地產、消費體驗地產，以及產業地產，包括物流這樣的離住宅地產較遠的業務，“物流地產這樣的森林我要自己去發展業務，有些是我在平臺上開放給別人去做的事情，但總體來說圍繞的是整個萬科的客戶生態系統，交易各方利益價值最大。”為瞭配合深圳的進一步發展，萬科為前海建立瞭創業園區，以建造和租賃的方式涉足產業地產業務。
??不難看出，在鬱亮描述的遠景裡，一傢傳統的純住宅開發商的邊界被擴大，那些以往不會去碰的低利潤生意，比如物流地產、產業地產也進入瞭它的疆域。
??2014年猶如一個分水嶺，在這一年啟動的改革，正在使萬科遠離以往的規模化發展路徑，但是否能向著鬱亮所描繪的平臺型公司順利發展，卻也正處在一個關鍵的轉型期，“從現在開始的未來3年轉型很重要，如果這3年成功瞭，未來7年根本不是問題。”
??萬科正在變得不一樣。“萬科原來的組織形態是‘同質擴張’，把公司標準化的產品復制推廣，在中國制造業水平低的環境下隻要關註產品和服務就能夠取得一定的市場，這個工業化邏輯，萬科和其它公司很多年都是在用這套邏輯。”在王珂說。
??相比大部分公司，萬科正在走上“異質擴張”的道路。盡管現在看來萬科正在做諸多的嘗試未來不一定會有效，但是嘗試是必要的。這種嘗試類似Google這樣的互聯網公司，並沒有固定的發展路徑，但保持瞭持續的創造力。王珂解釋道，“同質擴張是吸收更多籌碼，解決量的問題。異質擴張解決的是報酬率的問題，這個是很多工業化公司所面臨的挑戰。”
??這對應瞭鬱亮內心一種根本的警惕。盡管萬科對於現在展開的變革和轉型，盡量控制風險，但在瞬息萬變的商業世界，鬱亮仍然認為未來有很大的不確定性：“之後會不會有一個我們從來沒見過的對手冒出來呢？因為這個時代是很有可能出現的，很多現在的一些同行，根本不是我以前那種意義上的同行。”鬱亮說。
??曾經，鬱亮看到凱文·凱利在一本書裡預測，矽谷會誕生一傢世界級的汽車企業，當時他有些納悶，在美國，不是隻有底特律才能誕生汽車公司嗎？15年後，他才知道，這傢公司的確誕生自矽谷，它叫特斯拉。“你根本不知道對手來自哪裡，這種偶然性是特別多的。所以不確定性特別大。”
??帶著這種警惕，而立之年的萬科正在做許多再出發的嘗試，嘗試總是好的，相比因循守舊。
??“確實，我們不知道能不能成功，隻是往這個方向在走，在努力去幹。”鬱亮說。
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新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2014-12-28/14385954857779272663319.shtml
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