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??綠地的產業地產與萬科的產業地產模式較為類似，主要聚焦在空港、金融、文化創意、高科技等產業方向。從2012年至2014年，綠城先後與東航、南航、正大集團進行合作，在呼和浩特、海口、昆明、南昌、濟南、哈爾濱地建設空港產業城，運營模式日漸明晰。
??又至年底，房企龍頭之爭成為瞭行業關註熱點。據萬科披露的最新銷售數據，2014年萬科全年銷售總額達到2151.3億元，與綠地稍早公佈的2408億元相比少瞭257億元，讓出瞭蟬聯多年的老大位置。
??顯然與單純的銷售金額相比，雙方近年來的轉型動作更值得關註。作為規模型房企的典型代表，不管是萬科還是綠地，雙方都在不同程度上面臨天花板問題，尋求業務和模式的轉型已經成為他們的共同選擇。而雙方不同的業務結構和理念，又產生瞭兩種截然不同的轉型思路。
內容來自sina新聞
??除瞭空港產業項目外，綠地還期望圍繞地鐵上蓋物業做文章。2014年7月22日，綠地成立地鐵投資發展公司，與申通地鐵、上海建工等滬上企業進行合作，在全國多地開展地鐵投資開發業務，采用“軌道工程＋區域功能”的整體開發模式，參與地鐵沿線區域的城市綜合開發。
??“綠地當前著力打造產業地產和智慧產業兩個平臺，前者重在運營、後者致力產品，都是對“做政府所想、為市場所需”理念的實踐。把地方經濟轉型升級的需求和企業成長的需要結合，有效帶來各關聯方的增值和共贏。”在解釋綠地的模式轉型思路時，張玉良表示。
??能夠在一二線獲取如此優質的土地，綠地憑借的是其賴以成名的“超高層模式”：用城市第一高樓為地方政府打造城市名片的方式進行圈地。時至今日，綠地70%~80%以上的土地儲備都在一二線城市，且平均土地成本很低。
??“海外項目的利潤率高於國內，很多超過15%，這是推動綠地大規模海外擴張的動力。”張玉良表示，進入海外市場，一方面是可以獲得更高的回報率，另一方面也是綠地轉型的要求，綠地不僅要做“中國的綠地”，還要做“世界的綠地”。
新聞來源http://sy.house.sina.com.cn/news/2015-01-10/09435959494527072125965.shtml
??“中國發展到今天，每一個城市都處在不同發展階段。在不同城市的不同發展階段中，配套服務需求也不太一樣，有的尚處在住宅大發展階段，有的城市則需要發展產業化，工業化大量投資，需要大規模的開發園區；而有的城市則更高級一些，需要大量商業辦公樓、文化娛樂、會展等建築需求，萬科希望圍繞不同城市的配套做文章。”鬱亮認為，圍繞城市配套，萬科可以做很多事情，比如養老地產，比如社區服務，甚至可以考慮經營城市垃圾場。
??但顯然，技術變革並未解決萬科未來的方向性問題：在行業下半場，土地市場競爭日趨激烈，而萬科隻堅持做傳統住宅，這讓萬科越來越拿不到好地，如何才能突破規模瓶頸？2013年，萬科首次提出瞭向“城市配套服務商”轉型的概念。
??“可以說經過這一年的探索和嘗試，萬科轉型的思路變得逐漸清晰。”鬱亮表示，未來萬科的業務將分為三部分，除瞭傳統的住宅領域，還有包括生活中心、社區養老及旅遊度假在內的消費地產領域，以及包括寫字樓、會展中心、物流地產在內的產業地產。
??這種業務模式的轉變是萬科進入千億規模之後的首次變革，盡管彼時萬科隻是將商業地產看作配套業務去運作，但其已經嗅到瞭開發模式變革的信號。
??轉型方向確定之後，萬科的業務線條開始變得豐富：2014年5月16日，萬科與河北廊坊政府簽約，首次涉足物流地產；同年6月6日，北京萬科與雅詩閣簽約，就萬科在京津冀地區的酒店式公寓配套進行合作，6月26日，萬科與途傢合作共建旅遊配套服務平臺，這是萬科在旅遊地產領域的互聯網創新運營模式成功落地。到2014年年底，萬科的業務已經從單純的住宅業務延伸至瞭大型購物中心、社區商業、寫字樓、酒店、養老服務、物流地產、學校代建、市政公園建設等板塊。
??千億之後，2011年萬科高調宣佈進入商業地產領域，並從凱德置地挖來瞭商業地產運作高手毛大慶，專門為萬科的商業地產攻城拔寨。鑒於此前萬科董事長王石多次表示“不做商業地產”，萬科的這個大膽嘗試甚至一度被外界解讀為鬱亮與王石之間出現瞭分歧。
??根據計劃，2015年，萬科還將加大商業服務、教育、養老等社區配套服務，繼續在社區生活體驗方面做嘗試；此外也將針對養老、醫療、度假等城市發展的需求，提供針對性的產品和服務；同時還會拓展產業地產、創業園區等領域，助力城市不同階段的產業發展。
??綠地：模式革新+海外擴張
??在轉型思路上，新科銷售冠軍綠地與萬科顯然有不同的選擇。在綠地2014年實現的2408億元的銷售中，其商辦地產占據瞭很大部分，占比達到46%，而且其海外銷售收入也有近150億元，占比6%，業務結構和公司理念的差異使得綠地走出瞭一條與萬科截然不同的轉型道路。
??過往數年，綠地房地產業務的經營規模增速遠超過萬科：2012年，綠地的房地產業務預售金額剛剛超過千億，預售金額和面積分別同比增長瞭38%和43%；2013年，綠地房地產業務實現預銷售金額1625億元，較上年增長53%，排名飆升至行業第二；預銷售面積1660萬平方米，排名行業第一；2014年，按照2408億元的口徑，綠地的增速又在50%以上，這樣的規模，這樣的增速甚為罕見。
??快速的規模增長以及商住半分天下的產品結構基礎在於綠地的土地儲備。從2012年開始，綠地全面回歸一二線城市，並且主打剛需型產品。2013年，綠地先後在北京、上海、廣州、杭州、南京、重慶、成都等33個城市新增土地儲備101幅，土地投資款近800億元。“大城市磁性越來越強，聚集效應越來越明顯，中小城市除瞭特色類的，市場都在放緩，有的還在萎縮。從這個實際情況，我們的分析是今後發展重心恐怕不在三四線城市。”綠地集團董事長張玉良當時這樣判斷稱。
??那一年，萬科內部被寄予厚望的變革更多是技術變革：住宅產業化和綠色住宅。2011年，萬科嘗試多年的住宅產業化技術基本成型。推動住宅產業化戰略更成為2012年萬科全年的關鍵任務。當年，萬科的裝修交付比例超過瞭80%，綠色三星住宅占全國的比例也達到44%，為萬科下一步的工廠化技術打下瞭基礎。
??然而當這種模式被運用到極致之後，綠地也面臨瓶頸：畢竟超高層建築投資成本高昂，且國內城市資源是有限的，未來綠地的規模增長將依賴什麼？
??張玉良的答案是“模式創新+海外擴張”。2012年之後，綠地在現有的大型綜合體模式、超高層模式基礎上，開始探索實施產城一體化模式，並通過代建、EPC工程總承包的方式去尋求開發模式的突破。
??與外界的關註不同，當事雙方都未把銷售金額作為終極目標。萬科總裁鬱亮不止一次地在公開場合表示不在意排名，而綠地方面也稱，不在乎名次，超越萬科不是目的，綠地的核心目標是要完成從“中國綠地”向“世界綠地”的轉變。
萬科PK綠地規模房企的十字路口
??綠地的另一個轉型方向是海外市場。相比萬科進軍海外主要為瞭學習開發經驗的思路，綠地對海外市場有完全不同的判斷：把海外市場當作一個重要的市場進行開發。從2012年起，綠地逐步加強在海外的投資，僅2013年一年時間，綠地在海外就進入瞭7個國傢11座城市，投資金額超過瞭100億美元，2014年，綠地新增的海外投資保守估計超過50億美元，這是2014年綠地海外能貢獻近150億元收入的原因。
??萬科：城市配套服務商試驗
??但事實並非如此，萬科涉足商業地產更多是不得已而為之。“我們本身並不想做商業地產，是為瞭做好住宅而去做商業地產。”鬱亮解釋稱，萬科進入商業地產與其他公司因看好而做商業地產並不一樣。
??萬科聲稱放棄速度規模的模式可以追溯到2008年，盡管隨後幾年萬科的規模依然在穩步增長，但規模增速已經有所放緩。2010年年底，萬科銷售額首次突破千億元，其速度增長模式被再度關註，彼時，萬科的業務變化開始顯現。
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